2018年华侨大学硕士研究生入学考试真题：838管理学原理

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华侨大学2018年硕士招生考试初试自命题科目试题

（答案必须写在答题纸上）

 

招生专业    工商管理   科目名称      管理学原理     科目代码     838       

一、名词解释（每题7分，共35分）

1、指导性计划

2、非正式组织

3、领导

4、沟通

5、反馈控制

二、简答题（每题9分，共45分）

1、根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备哪三类技能？

2、计划的内容（包括“5W1H”）是什么？

3、简述锥型式组织的优缺点。

4、简述有效授权的原则。

5、简述组织分权的主要影响因素。

三、案例分析（每题20分，共40分）

1．阅读下面的案例，回答如下问题：（20分）

（1）根据案例，结合战略性计划选择理论，试分析玉溪卷烟厂公司在不同的阶段分别采用的是什么样的公司战略？说明理由。（8分）

（2）根据案例，结合领导特质理论相关知识，试分析褚时健先生具备什么样的领导特质？ 说明理由。（6分）

（3）根据案例，结合领导风格类型理论，试分析褚时健先生的领导风格类型，并说明原因。（6分）

案例一：褚时健，75岁东山再起，86岁身家过亿，他的管理秘诀是这两条！

褚时健生于1928年，今年88岁。他的人生大起大落，是企业家中的企业家：1963年，他接手濒临倒闭的小糖厂，一年扭亏为盈；1979年，玉溪卷烟厂死气沉沉，褚时健接任厂长，把这家小卷烟厂带成亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，扭转了“抽洋烟象征身份的潮流”；1999年他被判入狱，“妻离子散，家破人亡”，2002年保外就医后他到哀牢山种橙，如今，褚橙红遍大江南北，哀牢山已成为企业家精神的圣地。

传奇不可复制，但褚时健的管理基本功，是有迹可循的。王石认为，褚时健是中国匠人精神的杰出代表，而褚时健之子、知名企业家和投资人褚一斌则补充道，“老父亲不完全是工匠，他在当时就表现出了当代企业家的战略思维，我觉得就是企业精英的思维。” 本文从管理角度看褚时健，从企业精英的思维、匠人精神两条线回溯了褚时健的传奇人生，或许会给你新的启发。

1、烟王的黄金时代

20世纪90年代中期，美国经济进入巅峰状态，跨国公司在世界各地扩张，稳稳站上各国的产业制高点。当时的中国，在经济体制改革大背景下，第一代企业家永远被时代铭记，其中一位是红塔集团董事长褚时健。人们不吝用“民族企业家”的赞誉表达对他的崇拜之情，因为彼时，褚时健带领下的红塔山是唯一一家能够与洋品牌抗衡的国产品牌——年轻人抽洋烟象征身份的潮流改变了，“红塔山”广为流传。

回看1979年，玉溪卷烟厂破败不堪：很多卷烟积压在库房卖不出去，机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品，而且厂里派系斗争严重，员工人心涣散。褚时健看到的是一家面临死循环的企业：产品质量低下——连年亏损——工厂严重缺乏资金——技改成为天大难题——设备陈旧、产品质量上不去。不到十年的时间，褚时健一系列的战略成功，使玉溪卷烟厂成为同行业第一，并让红塔山走上了美国洛杉矶的街头。

卓越的企业家都是战略家，褚一斌先生所指的企业精英思维，正是这个意思，这从很多个决定玉溪卷烟厂成败的关键节点就能看出。从早期玉溪卷烟厂的战略来看，褚时健大胆引进国外先进设备，在大锅饭年代试水浮动计件管理制度，投资农业掌控上游生产资料等，每一个决策都体现出了战略家的眼光。

再看看玉溪卷烟厂具备一定实力之后的战略。在玉溪卷烟厂达到巅峰之后，褚时健判断烟草行业未来会面临成为夕阳行业的风险，于是开始在能源、医药、金融、交通领域布局。1993年，红塔集团成立，褚时健出任董事长。此后，他一直在等待进入电力板块的时机。1995年，大朝山水电站引入民资给褚时健投资电力一个契机，加入澜沧江水电开发有限公司后，褚时健正式开始能源领域的布局，而后红塔集团陆续投资了大黑山电站、阳宗海电厂和曲靖电厂。2000年，西部大开发上升到国家战略以后，电力工业大规模开发西部的水电资源，实现“西电东送”。重点开发黄河上游、长江中上游及其干支流、红水河、澜沧江中下游和乌江等领域，实行流域梯级滚动开发，整个水电能源开发到了飞速发展的阶段。这些投资布局，使得红塔集团在十几年后仍享受着巨大的经济回报。

褚时健对未来的不确定性非常敏锐，这缘于他知识的积累，其知识库不仅限于身处的领域，他对历史经验、矛盾中心、当下政策、市场变化等各个方面都非常关注，可以说，他的很多决策都依赖于比其他人更广泛的知识，在他积累的知识体系下，他又非常善于思考，往往会从思考中找寻机会。面临“复关”挑战（作者注：1995年，世界贸易组织WTO成立，取代关贸总协定；“复关”，即“入世”的前奏），褚时健建设一流新厂区，预判到粮烟争田形势，坚持烟叶自然发酵法提高质量，等等，最终使得玉烟提前化解困局。

1993年，玉溪卷烟厂已经成为全国名副其实的第一大烟厂。当时，中国“复关”在即，进口烟蚕食中国市场。当时的分析认为：像万宝路（Marlboro）、555等洋烟，在国外市场本来是中档货，但因中国的进口限额和关税壁垒，一到国内市场就变成了高档货，与价格相当的红塔山、阿诗玛等国内一大批名烟较量。这好似拿洋烟的“中马”对阵我国烟草企业的“名马”，“名马”胜，同时国内的“中马”高枕无忧。但五年之后，进口限额和关税壁垒取消后，洋烟将以中档价格在国内市场上竞争。对此，褚时健坚信，必须提高规模优势，玉溪卷烟厂每年只有100万到150万箱的产量，市场占有率为3%-5%，在洋烟大举进攻之时，根本无法抗衡，结果很可能是玉溪卷烟厂被挤出高档烟市场，被迫与众多小烟厂去竞争价廉利薄的低档烟市场。

玉溪卷烟厂老厂区已难以适应新的发展，褚时健决定在关索坝建一座世界一流的新厂区。1993年12月，轰动全国的世界最大工程——关索坝工程破土动工，这项工程占地近1000亩，总造价为40亿元，全部由玉溪卷烟厂自有资金解决，该项工程可以说是增加名烟数量、提高名烟质量的关键。1994年4月，褚时健带领工程技术人员前往欧洲实地考察，与德国、意大利、英国签订了约合22.5亿元人民币的设备订购合同。1997年，关索坝工程竣工，生产能力达到年产300万箱，无论生产规模和生产环境，都是世界第一流的。对于关索坝工程，知名投资人、企业家褚一斌说，这是一场产业革命，“老父亲当年打造的关索坝工程实现了全自动化，有着非常先进的仓储、物流体系，并且可追溯，本质就是实现了现在流行的物联网。”

红塔山成功了，在市场上一举击败万宝路、555，以高于后者30%的价格畅销不衰。1993年，褚时健带领下的玉溪卷烟厂终于成为中国卷烟行业冠军，一位外国外交官到玉溪卷烟厂参观后，对厂长褚时健无比挑衅地说：“贵国政府认为吸烟有害健康，而你大量生产还要扩大规模，这不是同政府唱反调吗？”褚时健听了，很有礼貌又坚定地说，我们红塔山热销，那是市场消费者的选择，我们决不会把市场拱手让给国外的烟草公司。

17年之功，褚时健将濒临倒闭的玉溪卷烟厂带到全国第一、世界第五大烟厂的位置。可是，到1996年却因贪获罪。事发之后，褚时健的妻子、妻妹、妻弟、外甥均被收审，女儿在狱中自杀身亡，儿子远避国外，名副其实的“妻离子散，家破人亡”。然而，褚案在经济界引发了极大的同情浪潮，褚时健创利百亿，其月薪却只有区区的 1000元，有人算了一笔账，红塔集团每给国家创造 14万元利税，褚时健自己只拿到 1元钱的回报。十余位企业界和学界的人大代表与政协委员联名为褚时健“喊冤”，呼吁“枪下留人”。1999年 1月，褚时健“因为有坦白立功表现”被判处无期徒刑，宣读判决书的时候，他只是不停摇头，一言不发。2002年，褚时健因

病获准保外就医，他与妻子在哀牢山上承包了两千亩荒凉山地，种植甜橙。

2、太阳照在哀牢山上

“2012年10月22日下午4点，太阳从哀牢山的方向，打到了褚时健的冰糖橙种植园，刺眼的太阳光让人无法看到哀牢山的全貌，天气有些热，这是个典型的云南干热河谷。85岁的褚时健，身穿一件背心，背心上有些泥点和汗渍，脚上是一双凉拖鞋，来见从北京远道而来的客户。”

“褚时健 75岁再创业，85岁时‘褚橙’进军丽江，生产能力异地扩张，进而嫁接电子商务进京，基本算是褚老十年磨一剑的一个里程碑。”

“褚时健正在开创一个有把控力的新农业模式，从产品培育、合作生产、销售渠道建设到品牌塑造，多点着手……”

这是2012年褚橙为公众所知的第一篇报道《褚橙进京》，原文2256个字，刊载在10月27日的《经济观察报》上。随后，一波媒体报道狂潮接连而来，“励志橙”、“橙王”见诸报端，当年11月5日，褚橙从云南来到北京，5天里，20吨褚橙一售而空。2012年年末，褚橙更是引发一场人与人之间抢购和相送“励志橙”的热潮。褚橙的故事，让我们见识到一代烟王的谷底重生。于是，在2012年冬天，人们口耳相传的是一位企业家的传奇故事，他们用品尝这颗小小的橙子来感受85岁老人的励志精神。

3、磨难中养成领导力

时势造英雄，但英雄生来与众不同。

1928年1月，褚时健出生在云南玉溪一个小乡村，三四岁时就能在江水里玩耍，五六岁时可以像鱼一样上下翻腾，到了六七岁，练就了一身下江抓鱼的本事，这种本事连他自己都没有想到，在几十年后的灾荒年代，成了他养家保命的关键。

从小，褚时健就有一种迎难而上的精神。青年时，父亲早逝，褚时健早早就担起了家中重任，高中毕业后参加了边纵部队，成为一名小游击队员。而后，在地委和行署工作期间，处理复杂的征粮工作，征粮时，摆在褚时健面前的是农民与政府之间不断的对抗，这时，他开始展现出他特有的管理才华，用利益平衡原则处理了双方之间的矛盾，让上级领导刮目相看。

1959年，在褚时健被下放期间，其一家三口的经济来源只有22.8元，但褚时健并不害怕苦难，反而磨炼出了他超乎常人的绝地反击能力。当时生活清苦，没钱就自己种菜、养鸡、打柴。被打成“右”派期间，褚时健学会了在复杂的社会背景中如何与人交往，第一次开始自觉思索人生道路如何走。身处逆境的褚时健更掌握了生存的技巧，也在这些技巧中摸索出很多经济原理。1961年，褚时健的“右”倾帽子终于摘了。

1963年，曼蚌糖厂（后产业调整为戛洒糖厂）作为新平县数一数二的国企，亏得一塌糊涂，厂里100多名员工面临失业。这一年，褚时健来了，仅一年，糖厂总共赢利28万元，整个新平县为之欢呼。据职工们回忆，那时褚时健话特别少，也很少与厂里的领导发生争吵，但他说的总是很有道理，出现意见分歧时，他用几句话就能说服别人，那时，厂里的事几乎都是他说了算。褚时健不但善于做决策，而且他还是一个技术型领导，他特别能干，技术也过硬，不知道他是从哪里学来的，别人弄不好，他总是能行，他经常一个人蹲在灶台旁边琢磨，他捣鼓出来的老虎灶省柴，不糊锅，特别好烧。

作家汪曾祺对褚时健管理的评价是：“我一向不大承认什么‘企业家’，以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识得褚时健，觉得坐在我身边侃侃而谈的人，确实是一位企业家，……他掌握了企业管理中的某种规律，某种带有哲理性的东西。”

回顾褚时健一生经营的企业，每次都是从困境开始，糖厂濒临破产、烟厂一败涂地、果园荒不聊生，但无数的坎坷，但都被他一次又一次地超越了。玉溪卷烟厂鼎盛时期，他锒铛入狱，75岁出狱后还能东山再起，不得不说是中国近几十年来最值得钦佩的企业家。卓越的领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。

 

2．阅读下面的案例，回答如下问题：（20分）

（1）根据案例，结合计划的层次理论，试分析李锦记公司的价值观，并简要分析其对公司发展的影响。（6分）

（2）根据案例，结合激励的过程理论，试分析李锦记对员工与家族成员的不同激励行为？说明理由。（8分）

（3）根据案例，结合组织沟通理论，试分析李锦记是如何与员工和家族成员沟通的？说明理由。（6分）

 

案例二：李锦记，一个活了125年的中国品牌，有哪些生存秘诀？

李锦记，一个中国品牌，竟然活了125年，它是如何安全地在动荡、急行、快速变化的时代中稳步前行的呢？这很值得我们去品味和思考。

1、思利及人

李锦记认为，“做事惟思利及人”与家族企业的处事经商之道很契合，便将“思利及人”作为为人处事的基本原则，以此来教育后代。

人人都想获得自己的利益，“思利”是人们做事的动因，而“利”从“人”中来，只有“利”及“人”才能办成事，才能获得真正的长远的“利”。“思利及人”，就是做什么事情都要思利及人，思考对方有没有获得好处。只要做人做事用良心，就可以帮到人帮到己。“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴、甚至竞争对手等等，是一个“我们”的概念，“思利及人”简单讲，就是做事如何有利于我们大家。

而今，“思利及人”不光影响到李家后代，而且在李锦记深入人心，形成一种对人的关照与尊重的文化，成为推动企业前进的强大动力。

2、永远创业

很多家族企业逃脱不了“富不过三代”的魔咒，就是因为他们走的是“创业-守业-败业”的路子，第一代创业，第二代就开始守了，到第三代就败业了，所以李锦记人不守业，而要永远创业，要有不断进步的意识，永不封顶。

企业选择创新有两种情况，第一种是在危急时刻，比如说诺基亚，逼得它不创新不行了；另外一种情况是，这个企业本来做得很好，很好的时候要去创新，比如三星、英特尔等，这是很难的。李锦记调味品方面，过去有第一代李锦裳发明了蚝油，之后做到200多个产品，像蒸鱼豉油，市场反应很好，这以前是没有的，到现在开始做健康产品。所以创新是一个动态的过程，在不同时段，不断想一些新的东西出来。为什么是永远创业精神呢？就是要不断尝试新的东西，有60%、70%把握的时候就去做，到你有90%把握的时候，就晚了。

李锦记还鼓励整个行业去创新，认为这对自己是好的，竞争对手的创新能启发自己不断思考，帮助他们进步。不能因为现在已经很成功了，就停止创新。

3、有主人的企业

在李锦记，只有血缘关系才可以成为股东。李锦记觉得，一个企业有主人和没有主人，是不一样的。很多西方企业，从家族企业演变为公众公司时，路就走偏了。例如，它有很多股东，很多CEO，想法会不一样，他们做事的时候就容易看短期，所以，有主人的企业，看事情会更长远些。再比如，公司上市以后，做很多事情出发点就变了，会面临更复杂的问题，每天要关注自己的股价，月底向银行交代，如果公司赢利了，有很多现金而不去投资的话，会遭到外面股东的批评：“我投资给你，你为什么不利用这些钱去做一些事情？”有一些公司不愿意去收购，也迫于外界压力必须去收购，收购容易，但具体怎么去经营就变成了一个大问题。

4、自动波领导模式

自动波之名来自广东话，形容自动挡的汽车在行驶时，不需要用手换挡，就能根据不同的速度自动调节，顺畅行驶，而司机可以专注于方向与路况。自动波的领导模式，正是李锦记“思利及人”价值观在企业管理上的体现。

领导人不用为公司的日常事务操心，也很少去公司，有时可能连续几个月都不在公司出现，即使去公司，也只待两三天，而把很多时间都用在思考策略、做自己想做的事情上面。但李锦记并不会因领导人的悠闲而脱离正常的轨道。

自动波的领导模式体现在对待下一代上，就是鼓励第五代从9岁到29岁共14位家庭成员根据自己的兴趣去选择所学专业和所从事的职业。现在李锦记集团旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。

自动波应用在对待员工上，就是充分放权给员工，发挥员工的潜能。李锦记很注重建立领导者与员工的关系，让领导者从监督者变成倾听者和支持者。换句话说，就是很注重让员工“爽”，李锦记会经常让员工说出自己的爽指数，以此了解员工工作中的愉悦程度。因为照顾好员工，员工就会照顾好顾客，李锦记就会有很好的回报。

3、家族委员会

李锦记传至第二代和第三代时都曾经遭遇过分家，导致企业发展几乎停滞。这使得李锦记深深知道“家和万事兴”的重要性，认为公司只是家族的一部分，更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。

李锦记曾专门组织家族成员参加瑞士洛桑国际管理学院的家族管理课程，一起阅读如何让家族企业延续的书《一代传一代》，通过阅读分享，使大家意识到，合作比单干重要，使“和”的观念深入人心。

而且，家族成员的角色非常重要。家族成员可能扮演的角色包括家族成员、股东、董事会成员和管理层。很多家族企业的一个很大的问题，就是角色分不开，每天晚上回家开董事会，本来应该是家庭成员吃饭的时间用于谈业务，谈工作，影响家庭和睦；而在工作时间，父母家人又参与到工作中去，影响正常应该通过公司制度做出的决策。

现在，李锦记已经有一套成熟的制度来保障传承，包括，家族委员会、家族宏图和家族宪法。

家族委员会成立于2003年，目前已成为家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。每个季度要开为期4天的会，一年就是16天。每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题，企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈。公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。头三天是五个兄弟姐妹模拟爸爸妈妈不在的时候怎么做决定，最后一天早上，李文达夫妇才来，投票表决，五名子女要跟李文达夫妇讲开了什么会，结果是什么。所有与会成员的配偶在最后一天下午会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

通过家族委员会，李锦记确定了家族的共同目标，即家族宏图：“李锦记家族永续经营，代表中华民族创造历史，成为家族企业的典范。”同时，也制定了家族宪法。所有决议，都会不断协商和讨论，并只有当7位家族成员中的75%通过时（也就是有6个人通过），才可以进入家族宪法，非常严格，像政协一样。例如，“不准晚婚，不准离婚，不准婚外恋”，这“三不准”原则没有75%的家族成员通过，就没有“入宪”，所以“三不准”只会限制第三代和第四代人，对第五代就没有约束力。

李锦记相对成型的家族宪法还包括：下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以进入李锦记，而且进入后，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，如果做得不好，一样会被开除；董事局可以有一些非家族的独立董事，但董事局主席一定要是家族成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任；CEO可以是非家族成员；股东一定要有血缘关系，不限男女；股东想要退出，股份由公司统一购回；如果家族成员有婚外恋或者离婚了，其股权不会被收回，但必须退出董事局，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权，这就很好保证了他不会影响公司的决策，家族结构也不会陷入混乱；除第三代李文达夫妇外，其他家族成员到了70岁，需一律退出家族委员会；在第五代中，如果14个成员中所有人都对家族企业的事情不感兴趣，或者所有人都有兴趣而没有能力，李锦记就将在全世界招募最好的人才，并最终派一个家族成员进入董事局，影响董事局。

李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。

4、超越标准：100-1=0

保持品牌百余年来长盛不衰，最重要的因素就是要有超越标准的高品质。李锦记一直坚持“100-1=0”的严苛品质量管理理念，高度重视产品产生的全过程，从原材料的种植、采购直到产品流入消费者手中的各个环节，持之以恒做到最好。李锦记在广东江门市的现代化酱油、酱料生产线，就采用了先进的企业资源优化管理系统，建立了ISO9001质量保障体系、HACCP体系（危害分析与关键控制点——食品安全保证体系）和TQM（全面质量管理）体系，为保证产品品质和企业的长久发展奠定了坚实的基础。

甚至，李锦记销往世界各地的产品只使用统一一个标准的生产线，超越了世界上以最严格著称的欧盟、日本、美国等国的标准。因此，李锦记获得了美国FDA检验组一次性全部验收合格，成为目前国内唯一一家通过美国FDA零缺陷监测进入到美国市场的企业。

香港李锦记集团创建于1888年，1902年总部迁至澳门，1946年再度搬迁，从此扎根香港，迄今已有125年历史。凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，它在70年代迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区，在美国已占到了88%的市场份额，在日本的占有率排在第二位，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。与同珍酱油、淘大和八珍并称香港四大酱园家族。

 

四、论述题（30分）

简述梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论的主要内容，并比较两个理论的异同。

 附件：838管理学原理+考试真题.doc